美团绩效管理 导引什么是绩效管理绩效管理四步法pdca（定义、与绩效考核的区别、角色定位）plan：目标&共识·do：追踪&辅导绩效管理框架及哲学（自下而上，自上而下）check：考核&反馈action：改进&发展沟通贯穿始终 为什么要做绩效管理oneteam,onegoal对公司对管理者对员工leadtheteamknowhowtobebetter"绩效管理是管理者手中的指挥棒”“绩效管理是员工发展的指路牌”4 什么是绩效管理过程：绩效辅导（do）及时追踪和有效的绩效辅导起点：绩效规划（plan）绩效管理是一个考核节点：绩效考核（check）设置有挑战性的目标管理过程客观公正评价绩效贡献落脚点（目的）：员工发展（action）组织目标实现n 讨论：怎么才能做的更好？某团队业务leade突然离职，高绩效员工小团刚刚通过普升不久，就接手负责了整入团队九名员工的管理工作。刚刚升职的小团发现工作量骤然增加，他决定对团队不做太多于预，先按照原有的方式运转，只是定期拿握工作进度，非常重要的工作才自已参与审核，没过多久，半年绩效评估的时间已经到了，小团并没有为正态分布发愁。他早就觉得员工小c工作态度散漫，能力也乏善可陈，升职后直接看到小c的工作成果，确实质量不高。小团毫不犹豫地给小c的绩效打了c，他心想，小c多半会直接辞职，这是一个升级团队的好机会。小团按时把绩效提交了，还及时嘱吋hrbp小美，让她去跟小c做好沟通。没想到，小c对小美发了好大的脾气，声称这个绩效完全是不公平的。小团心想，小c毫无自知之明，小美这个hrbp也不怎么称职，看来还需要跟上级反映一下，请大bp来支持。问题：如果你是小团，你可以如何做得更好？ 绩效管理中的角色及定位各级管理者及全体员工是绩效管理的第一责任人团队绩效管理的责任人，个人绩效的主人·政策制定者·逐级扮演着下属的指导者·目标制定参与者·组织实施者、反馈者、辅导者、考评·主动沟通与反馈者者、激励者等角色支持指导者，提供使用工，不断提升自身能力，以符具，管理技能宣传与培训合公司发展要求各级管理者所有员工hr 导引什么是绩效管理绩效管理四步法pdca（定义、与绩效考核的区别、角色定位）plan：目标&共识·do：追踪&辅导绩效管理框架及哲学（自下而上，自上而下）check：考核&反馈action：改进&发展沟通贯穿始终8 绩效管理框架与哲学绩效自下而上驱动「实现公司战略公司战略落地公司战略目标,绩效指标自上而下分解x4组织绩效x4组织负责人绩效x3组织绩效x3组织负责人绩效x2组织x2组织绩效负责人绩效员工绩效 绩效管理框架与哲学绩效是什么从优秀到卓越绩效=业绩产出 价值观行为活力曲线，1-2-6-1绩效管理哲学管理导向评估原则双向沟通，适度弹性先与目标比，再与团队的人比10 导引什么是绩效管理绩效管理四步法pdca（定义、与绩效考核的区别、角色定位）plan：目标&共识·do：追踪&辅导绩效管理框架及哲学（自下而上，自上而下）check：考核&反馈action：改进&发展沟通贯穿始终11 绩效管理四步法：pdca2plando目标（objective）追踪（track)共识（commit）辅导(coach)沟通actioncheck改进（improve）考核（appraisal)4发展（develop）反馈（feedback）312 planplando目标（objective）追踪(track)共识（commit）辅导（coach）沟通actioncheck改进（improve）考核（appraisal）发展（develop）反馈（feedback）13 plan设定目标达成共识14 plan目标：设定步骤双向沟通达成共识明确团队目标目标分解到个人15 plan目标：设定步骤step1：明确团队目标明确团队目标主动向上沟通，对齐战略和自标，主动承接上级组织的自标主动规划团队目标：目标的4个来源研讨实现路径：明确关键策略，明确任务优先级向下传达目标向团队传达团队的目标16 plan目标：设定步骤step2：目标分解到个人.目标和人的匹配，明确标准（sab bc）：，调整为几要几不要原则1：关注岗位职责&关注个人发展要依据成员在团队中的职责，结合员工的意愿与能力，个性特长，以及个人发展需要原则2：团队内平衡工作量分配要平衡，考虑成员间的团队合作，责权利要清晰原则3：聚焦目标需要聚焦，明确资源投入、重要性和优先级原则4：smart17 plan目标：练习句话玩转smart把什么(对象），在什么(时间），以什么(方式），达到什么(状态)。【达成状态】用smart的方式，写下一个你团队的工作目标达成程度的判断标准说明这个目标的来源<指标>使用何种尺度<水平>达到何种程度今天，你smart了吗？通过何种方法【对象】【手段|方法】什么期限（截至何时为止）18 plan目标：设定步骤step3：双向沟通达成共识关注点1：解决信息不对称问题，保证理解一致，让员工理解目标的来源，充分了解双方的期望分享掌握的数据，帮助员工减轻达成目标的顾虑关注点2：不讨论目标高低，寻求达成目标的途径和方法：倾听员工意见，分析达成目标所需资源和条件理解员工的担忧，共同探讨，需求解决之道19 plan目标修正目标修正q：在哪些情况下可以做目标修正？a: :公司战略调整组织架构变动市场突发变化目标修正必须走相应的流程即为目标重新制定的过程20 plan目标：回顾·plan阶段的两个关键词是什么？，设定目标的原则、步骤是什么？，沟通自标达成共识的步骤是哪些？review·我们实际工作中如何运用？21 do2plando目标（objective）追踪（track）共识（commit）辅导（coach)沟通actioncheck改进（improve）考核（appraisal）发展（develop）反馈（feedback）22 do追踪目标及时辅导23 do追踪：目的跟踪任务下达&任务完成辅导如果你强调什么，你就检查什么，如果你不检查就等于不重视！一ibm前总裁路易斯·郭士纳24 do追踪：方式按照工作进展阶段，项目型预先设置关键检查点及检查时间；按照固定的时间周期进行工作检查常规型如每周、每半月、每月等；25 do回顾·do阶段的两个关键词是什么？，为什么要追踪目标？我们实际工作中如何运用？review26 checkplando目标（objective）追踪（track)共识（commit）辅导（coach)沟通actioncheck改进（improve）考核（appraisal）发展（develop）反馈（feedback）27 check考核结果差异化反馈28 check考核：原则与目标比评分【工作成果】员工考核期内的工作，最终产出是否达到预期的计划和目标【工作行为】员工考核期内的行为，是否符合公司的价值观要求与团队人员比【活力曲线】绩效等级sabc，正态分布比例1-2-6-1评级【适度弹性】s比例不高于10%，s a比例不高于30%，c比例不低于5%人员占比60%上浮到30 %下浮到0%下浮到5%绩效等级s（杰出）a（优秀）b（良好）c（需改进）29 check考核：陷阱第一印象晕轮效应近因效应对比效应居中趋向打分尺度（关系效应）居松趋向居紧趋向30 check-原则绩效等级定义及比例分布平均系数不超过1绩效等级弹性控制月度/季度/半年度评价标准正态分布奖金系数s (卓越)工作成果显著超出目标预期/岗位要求，接近完美，有重大突破或创新10%s不超过10%1.2<奖金系数≤1.5a (优秀)工作成果超出目标预期/岗位要求，有亮点20%s a不超过30%1<奖金系数≤1.2b 25%1≤奖金系数≤1.1bs a b 不超过55%（符合预期或部工作成果达到或部分达到目标预期/岗位要求，存在一定提升空间60%分符合预期）b 35%0.8≤奖金系数≤1c (需改进)工作成果未达到目标预期/岗位要求，存10%在明显差距，需改进10%c不低于5%0≤奖金系数≤0.63131 check学员讨论做为团队leader，你在绩效考核时把"c-需改进”给了哪类员工？为什么？的case32 check练习(a)把"c需改进”给谁？案例说明：bob组内有2名下属max和owen，现在要对两名下属进行半年度考核：max对自己负责的工作非常认真负责，业务能力比较强，但缺点是比较固执、情绪易激动、团队协作能力比较提炼案例关键点差，在上半年的几个合作项目中，受到不止一位同事的抱怨，由于合作不顺畅也导致上半年的项目完成情况勉强合格，之前bob已经和max沟通过他在团队协作和内部客户服务方面存在的问题。max由于性格原因，进步不是特别明显。owen是组内一位非常不错的员工，工作非常有激情，积极主动承担边界模糊的工作，而且他的激情也对团队带来了正面的影响力，但owen的缺点是粗心，加上经验不足，考虑问题不全面，上半年出了两次明显的差错，好在影响面不算大，总体工作完成情况基本合格。背景：1.现在bob要给max和owen评定半年考核等级，一个“b-符合期望”，一个“c-需改进”。如仅看绩效表现max和owen的业绩产出相当，都在基本符合和需改进之间，但也各有明显的缺点。2.bob在犹豫要不要把“c-需改进”给到max，因为之前max连续几次半年考核都是“b-符合期望”，虽然bob和max沟通过团队协作的问题，但没有明显改善，也许max觉得虽然自己已有些问题，但这样也是“符合期望的，bob觉得应该对max有一定的警醒；但就工作能力来讲，bob觉得max在职级方面应该有所提升了，如果这次考核得到“c-需改进”将会影响普升，而且照max的性格，估计后续的沟通会比较困难。3.owen明白自己的缺点，并且知道出了两次明显的差错，但工作总体完成情况合格，如果给他“c-需改进”估计他也会比较抗拒。33 check练习（b）bob应该怎么办？上半年绩效考核已经启动了，bob做为产品团队的leader，要给团队11名成员做绩效考核。bob回忆了最近半年的工作，整个团队都拿到了非常出色的成绩，有人在逆境中有很大突破，也有人顺势而为拿到了一定的结果。总之，非常棒的是，每个同学都完成了当初设定的kpi。思考了没一会，alex出现在他的脑海里。alex（p3-1），加入公司近6年了，和bob一个团队也有2年了。这几年来他做事踏实，勤奋，明确的工作目标都能掌到符合期望的结果，去年公司业务有变化，整个部门的工作也从支持公司的传统业务转向新业务。alex在适应工作变化时显得有些吃力，坚持加班以跟上业务和团队的快速发展，基本完成了kp量化自标，而他自已的一个小手术也是拖到核心项自结束后才去医院。不过，尽管如此从去年部门工作调整以来，alex总是需要bob和上下游伙伴不断地帮助他理解和确定方向。经过多次的辅导，虽有一些变化，但成效不明显。前些天，对口的业务同学私底下跟bob反馈，alex的产品细节和整体的设计有缺陷，后期有较多改动，开发工作量激增，他们希望换个人来对接。现在要给alex做绩效考核了，虽然他的量化指标基本完成，但在整个团队他的产出确实不如其他人。可是alex非常努力，为了工作，手术都延期了，bob陷入为难和沉思中，要不要跟总监申请这期考核团队不打c了？bob应该怎么刃办？如果你是bob，你会如何怎么考核和评价alex？34 check反馈：策略s赞赏与肯定成绩，明确优点；树立为团队标杆，给予寄语和期望。a沟通要肯定，多谈寄语和期望；鼓励创造佳绩。b提前准备沟通素材，沟通多摆事实和数据：感谢努力指出不足，明确方向帮助提升c提前预警，沟通多摆事实和数据：感谢努力指出不足，明确改进要求，并定出改进计划。35 check反馈：策略员工类型策略沟通要点依据具体事实肯定成绩和贡献·赞赏与肯定，树立为团队标杆sia给予更有挑战性的工作/项目/目标，给予更具挑战性的工作/目标关注员工的发展愿望·激发与鼓励适当提升对员工的要求，共识目标，激发员工潜力b /b·明确提升方向，寻找标杆学习帮助员工明