越来越多的跨国公司借鉴本土品牌，运用4d法则主动出击。作者：布鲁诺（bruno lannes）、韩微文、鲁秀琼中国增长方程式 © 本册著作权归贝恩公司所有。 1中国增长方程式内容摘要 采用4d法则（为中国消费者设计、中国团队自主决策、以中国速度执行、中国业务数字化）推动在华业务增长，是跨国快消品公司在中国市场取得成功的一大关键。 通过4d法则，跨国公司能够借鉴本土公司的思考和行为模式，而后者则从推陈出新的中国新生势力品牌身上汲取灵感。 众多本土新生势力独角兽作为数字原生企业，可建立多新品矩阵开展平行测试，通过迭代打磨快速上新。 本土公司的成功经验凸显本地速度的关键作用，把握先机方能做大规模。全球规模并不天然成就本地规模，甚至在某些时候，全球规模拖慢速度，反倒成为本地规模的掣肘。我们在三年前的中国购物者报告中提到，快速增长的本土新生势力品牌对跨国消费品公司在华业务的威胁与日俱增。贝恩在《加码中国消费品市场正当时》一文中说明，越来越多的跨国公司在这场激烈的竞争中凭借4d法则脱颖而出:• 为中国消费者设计 (design for chinese consumers)• 中国团队自主决策 (decide in china)• 以中国速度执行 (deliver at china speed . . .)• 中国业务数字化 (. . . in a digital way )自此，4d法则开始在部分跨国品牌中生根发芽，引发市场对于4d思维模式的兴趣。面对中国这个全球最大、最重要的消费品市场，尽管近来有部分消费品和零售跨国公司相继撤离，但仍有不少跨国公司得以站稳脚跟，脱颖而出。百威英博、金佰利、欧莱雅等企业在中国取得的成功备受瞩目，从中不难看出，4d法则不仅是他们与其它跨国公司和本土同行竞争的法宝，也是他们与中国新生势力品牌相抗衡的核心竞争力。相关佐证不胜枚举——超市货架上的百威罐装啤酒采用金色高端包装元素迎合本土偏好，百威金尊包装专为庆典场合量身定制。再看线上渠道，直播电商在中国如火如荼，欧莱雅和金佰利凭借在这一渠道的数字营销活动，成为全球企业中的佼佼者。欧莱雅尤其重视直播电商，迅速针对新渠道建立了内部人才队伍，摆脱对外部机构的依赖。 2中国增长方程式通过这些举措，跨国公司能够借鉴本土公司的思考和行为模式，而后者则从推陈出新的中国新生势力品牌身上汲取灵感。初出茅庐的新生势力品牌身为数字原生企业，充分利用数据赋能和资本加持，采用轻资产模式着眼高速增长。贝恩公司2021年12月发布的最新中国购物者报告《2021年中国快速消费品市场复苏进程放缓，新生势力品牌发展步调不一》表明，虽然并非所有新生势力品牌都笑到了最后，但其中许多都在抢占市场扩大份额。后起之秀纷纷借助数字化打法阻击老牌劲旅，利用消费者闭环反馈机制，加快创新迭代，提高创新成功率，提升消费者运营精准度。成功案例比比皆是。元气森林迅速崛起，短短五年时间就在软饮领域交出了亮眼的成绩单，2021年收入突破10亿美元。无论是彩妆界的国货之光花西子，还是快时尚领域的百亿级宠儿shein，后起之秀纷纷借助数字化打法阻击老牌劲旅，利用消费者闭环反馈机制，加快创新迭代，提高创新成功率，提升消费者运营精准度。曾经默默无闻的新生势力品牌渐渐展现出星火燎原之势。2021年双十一期间，700家新生势力品牌的销售额超越本土和跨国公司，登上同品类销售榜首（图1）。相关数字表明，新生势力品牌的竞争力依然坚挺。例如，成立于2014年的babycare，通过颠覆性的产品创新模式，实现用户生命周期价值最大化，年增长高达100%。这家公司每年至少推出700个单品，其中不少单品的研发周期只有短短数月。babycare采用纯数字渠道，沉淀了100万妈妈用户，能以低成本拉动交叉销售。再看妙可蓝多。该品牌成立于2016年，是中国唯一以奶酪为核心业务的上市公司，近期被蒙牛收购。在过去5年间，它在奶酪市场的份额从4%猛增至28%，2020年收入高达4.35亿美元，成为该品类的领导者。妙可蓝多凭借对消费者需求的深刻理解，领先的产品质量，以及对品牌建设和渠道发展的有效投资，成功把奶酪棒打造成明星大单品。4d法则不仅是被本土公司收购的跨国公司的增长推手，更是中国成熟民营企业新生增长的成功之道。物美集团在2019年底收购麦德龙时，迅速采取针对性行动，帮助这家传统德企适应中国市场的快速创新和数字能力要求。例如，麦德龙本着“为中国消费者设计”的理念，开拓中国市场流行的会员店业态，这对麦德龙而言是一大创举，在其他市场仅向企业客户开放。麦德龙还大力提升“中国团队自主决策”。在收购前，100多项决策都由总部或区域完成，而在收购后，绝大多数决策都交由中国团队。此外，物美也推动了“中国业务数字化”，比如用线上线下一体化j9九游会登录入口首页新版的解决方案“多点”替换旧有it系统，并推出麦德龙手机app。 3中国增长方程式 20161718192021 ㎲㡻gmv㛢㓠⢹′′′′㶃穴ᾤⓡ₿ѹ7ό㞡㑹␒⋗⪛䒝䟶㜢ⓢ庶㜋㣗䀂ѫ⪛䒝㛢㓠ѹ泆曎立⢬(祝)㐗ѹ序㇛槫䡠偁毾⪛䒝㜢╃竹䟶㜢䚑␍☳䎾㛢⪛䒝2021┾(x)ὲ㎂偛ⓡ700 廷愹700ᾔ㜢䚑␍☳䎾哕䟭╾☳䷭晲⚠㬎欈275275ᾔ㜢䚑␍☳䎾䟶晲⚠樏⢚愹┭ύ䟶⩿╺⨐曱䓹汊愰100%廷愹90ᾔ㜢䚑␍☳䎾慐偟ύ墻准╾☳䷭㬎欈90 020406080k152334485070*图 1: 中国本土新生势力品牌逐渐成长为劲敌，并在诸多品类中领跑种种事实表明，跨国公司在中国若不做大做强，往往只能黯然离场。如果还有第5个d，那就是敢于做大做强（dare to be big）。虽然近期经济有所放缓，但中国仍是全球最大最火的消费市场。毫不夸张地说，中国奇迹的下半场仍在中国。企业如何建立4d模式？让我们来逐一解读（图2）。 4中国增长方程式庶㜋㣗䀂ѫ序㇛⋞╪ᾗ⡯ᾄ␓㛢ⳉ1.ᾗ⡯⡔枑卜ᾥ⌥䳈′′′′ᾗ⡯憑〘㏙妾ⴌ⎨慀╺ᾗ⡯㻺庫具桲㶴䟶’☳ぬ䰽ᾗ⡯㢞⢢䦆╃ᾗᆬ㢞⢑憑〘㵆⋚䕵嬶㮓㡦挿嫳┼㝨嵵㛦慂喗㮓めѭ⌥䳈㢵ώ㚰偋ᾗ⡯⡔枑⎛䚚䚑ᄠ乭偑◾ㄠ⣽㎊亙彑立⢬剻㖁ぬ䰽ⳙῒ束䔡ѭᅯ憑慟⁕ѭ┿⩿嵇暋㛢㓠㞡ұ㜢䥥㸫ҳ䴉㹇毣␚䟶偁㻀㝨⁕ぬ䰽㻺庫具慂喗束䔡ᾤᾗ⡯㻺庫具崰崓图 2: 跨国公司想要玩转中国市场，就要借鉴本土新生势力企业，运用4d模式主动出击为中国消费者设计（design for chinese consumers）过去几年中，跨国公司在这一领域的进展最大。中国已经成为全球的创新中心，吸引越来越多的跨国公司建立研发中心。目前中国有2000多个跨国研发中心。例如，雀巢中国在北京和深圳分别新建了中国研发中心和技术中心；而资生堂为深化与阿里巴巴的合作，在杭州专门建立了创新办公室。这些创新中心的设计内容主要涉及三大领域。首先是产品创新。比如科罗娜中国研发的海盐番石榴果味啤酒，百威的me3果啤系列。还有金佰利的好奇纸尿裤，将轻薄设计运用到银装、金装、铂金和心钻四个系列。值得一提的是，金佰利的许多中国新品均已实现本地研发。过去几年中，跨国公司在这一领域的进展最大。中国已经成为全球的创新中心，吸引越来越多的跨国公司建立研发中心。 5中国增长方程式同样，巴黎欧莱雅凭借对中国消费者的洞察，在2018年开发出紫熨斗全脸眼霜。这款创新产品已经成为巴黎欧莱雅在中国的重要业务支柱。实际上，巴黎欧莱雅在中国的所有创新，无论是单纯的配方创新和包装创新，还是配方包装的组合创新，都基于中国消费者洞察在本地开发完成。其次是包装创新。中国市场的创意包装层出不穷，尤其是在春节和其他节庆期间。本土化包装还掀起了一股个性化包装的浪潮，席卷众多品类。第三是营销创新。本土化设计还延伸到了消费者运营和营销活动层面，以中国营销日历和大型节庆为主线，登陆中国特有的数字平台。这些营销活动借力明星网红，推出有针对性的爆点和文案，同时也与全球品牌形象保持一致。即便是奢侈品牌全球总部牢牢把控的设计和创意中心，也不免东风西渐：奢侈品牌今年刮起的潮牌和运动休闲风就源自中国，中国主力消费人群比西方市场年轻15到20岁。尽管部分跨国公司和本土成熟企业已经有所进步，但许多仍然依赖传统的阶段节点开发流程，通过层层筛选力求完美创新。反观元气森林和babycare等本土新生势力品牌，采用敏捷冲刺，开发多个最小可行产品（mvp），在市场上快速测试获得消费者反馈。他们还按需外包制造和设计，与数字平台合作加快创新进程。中国团队自主决策（decide in china）本土公司的最大优势之一就是能够免去全球或区域总部的层层审批。正因如此，成功的跨国公司会建立以中国为中心的运营模式。对此，跨国公司需要完善五大模块（图3）。治理精简，组织有效。企业通过部署一系列组织模式，实现本地决策，加快决策速度，并提高中国团队在全球总部的存在感和影响力。例如，可口可乐把大中华和蒙古区列为全球九大区之一，直接向总部coo汇报。许多跨国公司将三级决策流程（总部、亚太和中国）精简为两级。比如，欧莱雅北亚区负责人兼任中国业务负责人，在上海办公，已在公司执行委员会任职数年。决策和行动速度是在中国做大做强的关键。本地授权，自主决策。在中国市场，产品的成与败、趋势的兴与衰往往瞬息万变。所以，决策和行动速度是在中国做大做强的关键。正因如此，成功的跨国公司会尽力避免全球总部对中国业务的干预。通过既定的授权机制，对于中国团队充分放权。当然权责必须对等，下文亦会说明。 6中国增长方程式此外，全球总部为中国业务提供支持，而非事事审批。允许中国团队牵头与总部设定议程，而非一味听命总部。当然，目前还有很多公司的中国领导团队疲于向总部解释中国市场的特殊之处，而不是把精力放在发展业务和快速行动上。但同时也不乏喜人进步——越来越多的跨国企业总部高管到中国区任职并取得不俗表现。选育留用，因地制宜。中国的人才争夺战不同于其他地区，而跨国公司正节节败退。2018年贝恩与领英联合发布的报告显示，此前五年间，领导人从跨国公司跳槽到本土公司的比例是从本土到跨国公司的五倍。此后差距可能已进一步拉大。跨国公司面临两难，进退维谷。一方面，他们需要在全球范围内确保一致的评级和激励机制。另一方面，他们又需因地制宜地留住中国人才。比如，中国的顶尖人才日益青睐国内互联网大厂和初创企业提供的另类薪酬结构、股票期权、快节奏工作和决策影响力。若要填补人才缺口，吸引国内员工，跨国公司需要在激励机制中考虑以下因素：专项补助计划，基于忠诚度的激励计划，以及培训和教育支持方案。跨国公司百威英博正朝此方向努力。公司于2019年在港交所上市，为设计更有吸引力的激励机制奠定基础：员工薪酬与公司的亚太区业绩挂钩，而不是以全球业绩为准。庶㜋㣗䀂ѫ序㇛⋞╪憌愹㞀䧠䟶⌥䳈㓺㢵⌸⎋ҡdagңѭ㓺ὼᾗ⡯⡔枑卜ᾥ⌥䳈㢵ѹ⢚ㆭ扚ぬ䰽ұᾗ⡯㚡㑳⡔枑ҳѫᾤᾗ⡯ᾄ␓㕂ℍ㚡㑳ѭ兾棐´´ⴓ12日ѹᾗ⡯⡔枑䏧⪦ᾀ(q)⥑⋚䕵ㆭ扚崰ⴌ崠䭽3慻判䛋䚚ѫ⡒⢢⎨ⴎ㸭䕸丰䳲ѫ倶倹㡻㚺䧠⅏ㆭ扚汊ⶴ副▞⎢ᾗ⡯⡔枑䟶⩢楥ѹ29日ύ候⌥䳈㺳䭽丰䳲ᾤᾖ候1㑍㕯╺慴䟶㎿ѭ㦫㓠ᾗ⡯⡯(祝)崰崓⡒⢢⎨ⴎ䟶㞽ⓓ◾䄲␣㢬⎨䛋䄲␣㎿4ⓡ䑞兵㦪ѫⴌ⎨㑹㥹29日ᾗ⡯ᾄ␓嬸′′′′⨐曱ᾤ▃䟶⎏⎍⋞╪ѹ29日副␍ぬ崰◾㐇庶竹ⶲ㚰⢚欈₿ѭ兾应␓ᾄ偛㚰⢚⋨㲓5嵇䈫慟⁕ѫ嵇暋㛹1.ⶣ慻ⴌ杠樊愫㺽愫ⳙѭひㄠ⣽㎊ѭぬ䰽㛁㓩䟶父㜫め◾䭡㣳慍╈䟶嵇暋㛹1.2㢞⢢㓺㢵ѫ卜ᾥ⌥䳈图 3: 在“中国团队自主决策”运营模式中的五大关键模块 7中国增长方程式单独考核，定制指标。在kpi（关键绩效指标）方面，优秀的跨国公司将中国业务视为初创公司，把能力建设和投资布局放在首位，而财务业绩放在其次。这显然不同于跨国公司全球一盘棋的传统做法。正如成功的新生势力企业，他们的kpi并不着眼于短期利润，而是强调增长和创新。初创企业通过多轮融资及最终上市，创造高额价值，这与跨国公司在全球和中国采取的利润导向方式截然不同。中国的数字生态系统为营销活动或新品发布提供极快的消费者反馈闭环，有助于品牌快速试错，迅速调整。试点迭代，试错文化。中国的成功企业如何快速破局？他们从小规模试点切入，由点到面有效推广，并在此